Как рассчитать план по подписке. Пример составления плана продаж. Особенности, цели и принципы планирования

“Если Вы не знаете куда идете, то Вы туда и попадете”, - переделанная мной цитата известного человека.

Она полностью отображает основную проблему бизнеса. Предприниматели идут к большим к деньгами, к росту прибыли. Но к какой именно цифре никто не знает.

А если этого не знает сам лидер компании, то как могут это знать сотрудники? Всё верно - никак.

Поэтому очень важно ставить цели для себя и сотрудников. Один из инструментов постановки цели - это план продаж. Без него сейчас никуда.

Реальность, а не сказка

На одном из своих выступлений для Альфа-банка я спросил у сидящих в зале: “У кого есть план продаж в компании?”.

Я надеялся увидеть лес рук, потому что это не просто основа успешной компании, это её неотъемлемая часть, увидел я другую картину, руки подняли только процентов 10-20%.

Бизнесмены не понимают всей необходимости постановки плана и ссылаются на “У нас нельзя определить план продаж”, “Мы ставили. Это у нас не работает” или “Слишком разные продажи и мы не можем их прогнозировать”.

Это лишь базовые возражения. Я бы даже сказал, отговорки чтобы сделать план продаж.

Чтобы долго не размусоливать эту тему, выделим основные причины почему составление плана продаж должно быть обязательным, а потом перейдём к нескольким техникам его постановки. Итак, основные плюсы:

Ясная и понятная ;
Мотивационная схема от конкретных достижений;
Прогноз действий и ресурсов.

Можно много ещё выписать выгод, но это основные. Всё остальное это производные. Я думаю, что формирование точки Б необходимо, это ясно.

Продажники не могут существовать без цели. Они будут работать (зарабатывать) ровно столько, сколько им комфортно (необходимо).

“Хотите больше?! Это уже Ваша проблема. Мне достаточно”, - думают они, работая без плана по продажам.

Важно. Чтобы после внедрения плана продаж Вы увидели эффект, Вам нужно связать его с мотивационной схемой сотрудников. Иначё всё было сделано зря.

Все мешают

Когда Вы решили, что Вам нужно сформировать план продаж, Вы должны учитывать огромное количество факторов.

И сделать это нужно до того как Вы начнёте его ставить. Потому что, Вы можете сформировать отличный план, но он будет не рабочий, в силу того что Вы не предусмотрели внешние и внутренние факторы.

Сезонность. Редко когда можно найти компанию, у которой весь год продажи держатся на одном уровне или плавно растут.

Обычно мы видим резкие скачки вверх-вниз в зависимости от месяца или квартала. Такие скачки можно назвать “сезон/не сезон”. Нужно обращать на них внимание и делать корректировку плана.

Команда. При большой текучке персонала у Вас всегда будут разные показатели. Увы, это факт.

Связано это с тем, что новому сотруднику всегда нужно время на адаптацию. И если так получилось, что у Вас команда новая или не полная, то пересмотрите свои итоговые цифры.

Ситуация в мире. Не очень люблю говорить про вечный кризис в мире. Но вполне вероятно, что Ваша сфера сейчас проседает из-за ситуации на планете Земля.

Тому причиной могут быть как санкции, так и общее поведение людей. Это нужно учитывать.

Конкуренция. Глупо пренебрегать другими компаниями, которые борются за Ваших клиентов.

Самый очевидный пример это приход федерального игрока на рынок. В таких случаях он обычно отнимает большое количество клиентов. Поэтому Ваши продажи естественно будут падать.

Чтобы не заниматься перебором всех возможных факторов, просто усвойте для себя простую мысль - Ваш план продаж зависит не только от того сколько Вы продали в прошлом году.

Есть много причин почему Вы можете продать как больше (новое помещение, больше каналов рекламы, тренинги по продажам), так и меньше (ремонт в офисе, переезд сайта, руководитель в отпуске).

Планы бывают разные

Когда мы говорим о плане продаж, мы думаем о чём-то одном. Но это неправильно. Виды и формы плана продаж бывают разные, как для разных целей, так и для разных людей.

Всё это разберём сейчас по частям. В момент чтения определяйте что будет у Вас в начале пути.

Измерение

План продаж нужно измерять в деньгах. И точка. А я вот думаю иначе. Измерять план продаж также можно в единицах или действиях.

Хотя на первый взгляд это глупость, ведь самое главное в бизнесе это полученное количество денег в кассу. Но не во всех бизнесах нужно считать только деньги.

У нас в клиентах есть автодилер и у него мы поставили план продаж для менеджеров в машинах. Потому что не было смысла ставить его в деньгах.

Так как был план персональных продаж, для дополнительной мотивации продавать повышенную комплектацию в нем были предусмотрены дополнительные бонусы.

В этом же салоне был план по количеству действий, а именно по количеству проведённых тест-драйвов, которые косвенно влияли на выполнение плана.

Как измерять

Продолжительность

С продолжительным периодом, от 5 лет, сложно. Особенно в условиях ситуации в мире. Такое планирование я больше называю прогнозом. Это более подходящее слово.

А вот определение плана продаж на год, неделю и день обязательно нужно. На год Вы ставите план в первую очередь для себя.

А вот на неделю и на день для сотрудников. Это очень хорошо сказывается на эффективности, так как Ваши коллеги ежедневно видят сделали они план за этот день/неделю или нет.

И в следствие принимают решение о том, что нужно “пахать” до того, как месяц подойдёт к концу, чтобы избежать невыполнения плана продаж.

Продолжительность

Важно. Как установить план продаж при длинных циклах сделки? Вы ставите план в деньгах не на один месяц, а на два, три.

А для того, чтобы его легко было контролировать, нужен план “Действий” на каждый из этих месяцев.

Персонализация

В некоторых компаниях есть помимо общих, ещё и личные планы продаж. Такую ситуацию легко заметить в тех компаниях, где каждый “сам за себя”. Это хорошо.

Ведь помимо командной игры Вы также даёте каждому из сотрудников выделиться на фоне всех и заработать больше за счет перевыполнения плана продаж.

А ещё лучше, когда у Вас весь отдел продаж разделён на группы (смены/направления).

Таким образом, помимо того что есть общий план по продажам на компанию, есть план персональных продаж у каждого лично, так ещё у каждой из групп/смен есть отдельный план.

В результате все выполняют свои личные планы продаж, если кто-то не успевает, то ему помогает группа.

А если какай-то группе из всего отдела грозит невыполнение плана продаж, то им помогает дойти до общей заветной цели.

Персонализация

Точность

Возвращаемся к нашим убеждениям относительно того, что “план продаж состоит из всех пришедших денег в компанию”.

И опять же, этот момент мы можем разделить на разные действия с целью поднять результативность в необходимом для нас направлении. Например:

По новым клиентам;
По старым клиентам;
По продукту;
По дебиторке;
По возврату ушедших клиентов.

Таким образом, мы показываем своим сотрудникам что нам очень важно. А то, как правило, они фокусируются на чём-то одном.

И чаще всего это либо привлечение новых клиентов, или (хуже) работа только со старыми.

В этот момент они забывают, что нужно работать с дебиторкой, что у Вас есть новый продукт, который нужно продавать, так как у него высокая маржинальность и т.д.

Показатели

техники постановки плана

Теперь у Вас в голове вопрос, не “Что?”, а “Как?”. Как рассчитать план продаж? Существует не только разные виды планов, но и разные методы разработки.

Я их знаю только 5. Но если сделать общий срез по классическому бизнесу, то достаточно будет двух подходов, о которых я Вам сейчас расскажу.

Если в Вашем случае они не подойдут, то пишите в комментариях, мы бесплатно поможем Вам советом.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

От факта

Самый простой способ разработки плана продаж - от прошлого периода. Если у нас есть история развития компании за прошедшее время, то мы делаем всё опираясь на неё.

Под историей я понимаю выполненный план продаж. В идеале это ещё конверсия, средний чек, количество продаж и другие показатели.

Первым делом Вам нужно на основе графика понять динамику, падаете или растёте.

После чего нужно измерить эту динамику в цифрах, чтобы понять какой естественный прирост Вы получите, если будете работать на том же уровне.

У всех этот рост разный. Чем моложе компания, тем более он масштабнее, когда у “взрослых” компаний всё более стабильно.

Затем Вы либо оставляете эту динамику, либо добавляете к ней 5-30%. Всё зависит от того, насколько легко или сложно дались прошлые периоды.

Если в прошлом месяце анализ выполнения плана продаж показал, что Вы добавили к плану 15% и они перевыполнили даже его, то нужно увеличивать план на 30%.

Если наоборот план был существенно не выполнен, то нужно понижать. Но не забывайте анализировать внешние и внутренние факторы.

План продаж от фактических показателей

От желания

Есть техника раскладывания цели на части, называется она плана продаж.

Она очень поможет, если нет данных за прошлый период. Например, Вы их либо не вели, либо у Вас новое направление. В таком случае пойдём от обратного, от того, что мы хотим.

Естественно хотеть мы можем больше, чем сможем. Поэтому я и говорю про декомпозицию плана продаж.

Пример. Вы хотите сделать за месяц оборот компании 10 млн. рублей. Чтобы понять реально это или нет, мы раскладываем весь процесс на части. Определяем что нам нужно сделать, чтобы получить эту сумму (цифры из головы):

100 сделок со средним чеком 100 000 р.
1000 заявок с конверсией в покупку 10%

Это самый примитивный и простой пример. Но уже из него ясно, как действовать. Благодаря этим значениям, мы можем оценить шансы на успех.

Или скорректировать цель, если осознаём, что в нашей сфере этого невозможно будет добиться.

Например, средний чек в 100 т.р. для нас это сказка. Исходя из этого нам нужно либо повышать конверсию из заявки в покупку (например, внедрив в ), либо выстраивать более серьёзный .

Интересно. Декомпозиция - инструмент не только для планирования продаж, он подходит и для расчёта потенциала любого действия. В том числе для оценки канала рекламы.

Правила успешного плана

Прежде чем составить план продаж для своей компании, будь это план “От факта” или “От желания”, проверяйте через декомпозицию.

Таким образом Вы не только лишний раз убедитесь, что он реален, это будет полезно и для Ваших сотрудников. Чтобы они видели сколько нужно сделать действий для получения результата.

Помимо разделения действий на части и учёта важных показателей (средняя маржинальность, цикл сделки, цена привлечения клиента и т.д.), Вам также нужно учесть ещё несколько основных моментов при расчете плана продаж.

Я расскажу о самых важных, которые мы отмечаем во время своей практики.

Показывать ежедневное выполнение. Сотрудники должны ежедневно видеть кто сколько сделал.

Это им лишний раз напоминает о необходимости выполнения нормативов. А также создаёт здоровую конкуренцию среди всех менеджеров отдела продаж.

Всё это можно реализовать как в виде таблицы на листе А4, так и на телевизоре в центре магазина или офиса, или в онлайн формате.

Платить ровно по плану. Если Вы заплатите 1-2 раза сотруднику не по плану, сославшись на то, что он работает и у него всё получится, то считайте Вы провалили мысль. Так как в следующий раз Ваш работник будет надеяться на такой же исход событий. И даже обидится, если этого не произойдёт.

Ставить план реальным. Пункт очевидный. Но этим страдают большое количество руководителей.

Они ставят для своих продавцов планы, которые те НИ-КОГ-ДА в жизни не сделают. Поэтому подходите к этому делу ответственно и вдумчиво.

Не обсуждайте план. При подходе принято командой обсуждать все действия. Жаль только, что к плану продаж это не относится.

А может и к счастью, так как сотрудники всегда будут недовольны распределением сумм по месяцам. Они всегда будут говорить “Это много”. Но иногда могут все же быть исключения.

Проверяйте ресурсы и действия. Вы также должны прикинуть необходимые ресурсы и действия для успешного достижения результата. Ведь не всё зависит от отдела продаж.

У Вас также должны быть налажены все , должен быть в наличие товар или достаточное количество рук для его производства. Должно быть со всех сторон всё в достатке.

Коротко о главном

Ставить план нужно обязательно. Это не обсуждается, если Вы планируете построить стабильную и быстрорастущую компанию.

Как правильно выставлять мы с Вами тоже разобрались. Делать это не сложно. Главное не усложняйте содержание плана продаж. Ведь существует масса способов как написать план продаж, и некоторые из них базируются на сложных формулах.

Я не говорю, что рассмотренные два метода в этой статье идеальные. Их достаточно для классического бизнеса.

Все более сложные варианты и далекоидущий стратегический план продаж нужны в случае, когда на кону большие обороты и большая компания с огромным количеством процессов.

С помощью специального отчета в Excel можно не только проверить, как выполняется план продаж, но и прогнозировать будущие показатели. К примеру, можно отследить выполнение плана по выручке, выявить проблемные торговые точки для оперативного принятия управленческих решений, а также прогнозировать операционные показатели. Как составить рабочую таблицу и применить ее на практике, рассказал Дмитрий Костылев, финансовый директор компании «ОЛАНТ».

Исходные данные

Для составления отчета необходимо три блока информации. Во-первых, статистические данные – об операционных показателях, выручке и валовой прибыли за аналогичный месяц предыдущего года и за прошлый месяц текущего. Во-вторых, бюджетные значения на текущий месяц. Эта информация обновляется ежемесячно. В-третьих, ежедневные данные по выручке. Вся информация приводится в разрезе магазинов.

Способ трансляции статистических и плановых значений в отчет зависит от степени автоматизации компании: их можно выгружать из других форм Excel или же настроить автоматическую систему управления. При этом следует убедиться в идентичности методики формирования показателей для всех сравниваемых периодов. В компании «ОЛАНТ» плановые и фактические показатели по выручке в разрезе магазинов аккумулируются на отдельных листах в файле отчета. Эти листы пронумерованы от 01 до 12, по числу месяцев в году. Соответственно, октябрь – это вкладка 10 (в качестве примера рассматривается только этот месяц). Данные вводятся за каждый день и рассчитываются накопительным итогом с начала отчетного месяца (см. рис. 1). Группа столбцов «Итого» суммирует показатели по магазинам. Прочая информация, необходимая для составления отчета, – статистика прошлых лет, площадь магазинов, средняя наценка, операционные расходы, – взята из других источников (в нашем примере эти данные приводятся синим шрифтом).

Рисунок 1. Ежедневные данные по выручке в разрезе магазинов

Сопоставление и прогнозирование

В таблице «План продаж» отражается уровень исполнения месячного бюджета на текущую дату. Она также позволяет судить, пройдена ли точка безубыточности в этом месяце, и оценить эффективность использования торговых площадей по каждому магазину (читайте, как рассчитать точку безубыточности). Плановые и фактические значения выручки транслируются в эту таблицу с листа 10 с помощью функции ВПР. В примере (см. рис. 2) формула принимает следующий вид: =ВПР($C$2;"10"!A8:AL38;12), она возвращает плановое значение накопительным итогом для Магазина 1, соответствующее актуальной дате – 23 октября 2011 года (ячейка C2 листа Отчет). Аналогичным способом с того же листа переносятся и фактические данные.

Риcунок 2. Отчет о выполнении плана продаж, на основе которого прогнозируется выручка за месяц

План-минимум – объем месячной выручки, соответствующий точке безубыточности, точнее, нулевой операционной прибыли при заданных уровнях операционных расходов и торговой наценки. Эти бюджетные параметры приводятся на том же листе в таблицах «Прогноз операционных показателей» и «Прогноз валовой прибыли», о которых речь пойдет ниже. Они подставляются в несложную формулу:

План-минимум = Операционные расходы: Торговая наценка (Торговая наценка + 100%).

В таблице рассчитывается процент выполнения плана продаж как за месяц, так и на текущую дату (фактическая выручка сопоставляется с плановым значением на текущую дату). Последний показатель понадобится для прогнозирования выручки – в компании «ОЛАНТ» обратили внимание, что после 12–15 числа месяца его значение, как правило, дает довольно точное представление о перспективах выполнения плана, отклонение не больше 3–4 процентов. Здесь, однако, нужно учитывать специфику рынка. Например, в детской рознице динамика может менять направление раз в квартал, а то и реже.

Прогнозное значение по выручке отражается в следующей таблице. Это не что иное, как произведение месячного плана на процент его выполнения на текущую дату. Изучение динамики данного показателя относительно аналогичного месяца прошлого года, а также предыдущего месяца года текущего помогает в дальнейшей корректировке планов по каждой торговой точке.

В «Прогнозе валовой прибыли» важными для сопоставления и анализа становятся данные по торговой наценке. Разработчики и пользователи отчета полагают, что эти данные здесь информативнее, чем показатель рентабельности. Потому что именно наценка становится объектом регулирования. Прогноз по валовой прибыли за текущий месяц делается исходя из заданной средней наценки. Она транслируется из соответствующих бюджетов, причем в течение месяца, в зависимости от изменения структуры продаж и фактических скидок покупателям, эти значения могут колебаться. Например, в компании «ОЛАНТ» их пересматривают один в раз в декаду.

На прогнозе операционных показателей сфокусировано внимание главных адресатов отчета, от этих данных зависит вознаграждение многих сотрудников компании. В соответствующей таблице (см. рис. 3) сравниваются данные текущего года с прошлым, а также текущего месяца (точнее, его прогноза) с предыдущим. В разделе фигурируют два показателя: операционные расходы и операционная прибыль. Операционные расходы включают только прямые расходы магазина, в том числе арендные и административно-хозяйственные, фонд оплаты труда с начислениями и т.д. Эти данные выгружаются из бюджетных регистров. Операционная же прибыль определяется как разница между валовой прибылью и операционными расходами.

Риcунок 3. Анализ операционных показателей, выявление проблемных торговых точек

Далее рассчитывается динамика в разрезе торговых точек. Изменение операционной прибыли приводится в абсолютных и относительных величинах относительно аналогичного периода прошлого года и предыдущего месяца. Для большей наглядности в таблицах используется условное форматирование. Кстати, в подстолбце «Изменение операционных расходов» отрицательные значения можно отмечать зеленой стрелочкой вверх, а положительные – красной вниз. Для этого нужно изменить правила форматирования, поставив курсор на команде «Обратный порядок значков». Ведь отрицательное значение в данном случае есть снижение расходов, а положительное – их увеличение.

Условное форматирование в данном отчете можно использовать шире. Например, магазины, не справляющиеся с планами, имеет смысл специально выделять (в нашем примере – желтым цветом), можно применять этот инструмент дифференцированно, скажем, невыполнение плана-минимум – куда более тревожный сигнал.

Данная книга в первую очередь будет полезна специалистам, которые внедряют планирование продаж. Книга описывает наиболее распространённую модель прогнозирования продаж, которая применяется при построении планов в торговых компаниях.

Процесс бюджетирования любой торговой компании начинается с составления бюджета продаж. Данный бюджет должен быть максимально правильно и точно рассчитан. Основным методом создания плановых показателей бюджета по продажам есть метод коэффициентов сезонности.

Важно! Расчёт плановых показателей бюджета по продажам должен рассчитываться по каждому направлению (бренду). Если у компании существуют дополнительные структурные единицы — филиалы или магазины, по ним также следует рассчитывать планируемые продажи по каждому направлению.

Первый шаг в разработке бюджета продаж – расчет коэффициентов сезонности для каждого направления. Рассмотрим пример.

Мы имеем по определённому направлению ежемесячные суммы (в у.е.) фактических продаж за 2008 год (в таблице 1 – вторая строка ”2008”).

Таблица 1

В столбце «Ср.знач» (Таблица 1) высчитываем среднемесячное значение продаж за 2008 год (сумма продаж за весь год делённая на общее количество месяцев, т.е. 94000 у.е. / 12 месяцев = 7836,6 у.е.).

По формуле (1) рассчитываем коэффициенты сезонности по каждому месяцу (в таблице 1 – третья строка ”k сезон.”).

Формула 1:

k сезон. = Ni / s.z.,

где Ni – фактическая сумма продаж определённого месяца;

s.z. – среднемесячное значение сумы продаж за 2008 год (таблица 1, столбец «Ср.знач»).

То есть расчёт k сезонности для первого месяца будет такой: k сезон. = 5500 у.е. / 7836,6 у.е. = 0,702. Коэффициенты сезонности для остальных месяцев рассчитываются аналогичным способом.

Если у вас есть история продаж ещё за несколько лет, стоит таким же способом рассчитать коэффициенты сезонности и по ним. После усреднения коэффициентов сезонности по аналогичным месяцам вам удастся сгладить колебания, которые могли быть вызваны в тот или иной год несезонными факторами (сбой поставок, например). Однако вы обязательно должны помнить, что после суммирования всех усреднённых коэффициентов сезонности за 12 месяцев у вас должна получиться сумма равная «12». Если у вас нарушилась данная сумма при усреднении коэффициентов, тогда вам стоит в ручном режиме подкорректировать некоторые значения коэффициентов.

Также важно понимать, если у вас один из годов имеющейся истории фактических продаж являлся форс-мажорным (т.е. непредвиденные показатели продаж в том или ином месяце вызванные изменение законодательства либо, например, влиянием кризисных моментов экономики), тогда лучше расчёт коэффициентом по такому году не проводить, так как он может существенно исказить сезонные характеристики продаж вашего направления.

Второй шаг в разработке бюджета продаж – это определение общего планируемого уровня продаж на следующий год, который определяется отделом маркетинга (при его отсутствии – компетентным подразделением) в зависимости от таких факторов:

объём рынка,
доля компании в рынке,
планируемая степень усовершенствование внутренних и внешних процессов компании,
планируемое расширение ассортимента

Итак, результатом второго шага являются принятые показатели плановых продаж на следующий год по каждому направлению.

Для нашего примера допустим, что мы определили планируемый уровень продаж на следующий год — на 15% больше, чем фактическая сумма продаж за 2008 год. То есть при обороте 94040 у.е. в 2008 году планируемый оборот на 2009 год составит: 94040 у.е. + 15% = 108145 у.е.

Третий шаг – помесячная разбивка суммы плановых продаж на следующий год с учётом коэффициентов сезонности. В таблице 2 приведены расчёты:

Таблица 2

Итак, вам необходимо вывести среднемесячное значение плановой суммы продаж по направлению на 2009 год (таблица 2, столбец ”Ср.знач”, строка ”2009”): 108415 у.е. / 12 месяцев = 9034,6 у.е.

Затем необходимо перемножить каждый коэффициент сезонности на полученное среднемесячное значение плановой суммы продаж. Для января 2009 года расчёт такой: 0,702 * 9034,6 у.е. = 6342 у.е. Аналогично для остальных месяцев.

Необходимо уточнить, что данный вариант расчётов представлен для бюджетов, основанных на базовой валюте учётной программы – у.е., евро. Если базовой валютой учётной программы есть национальная валюта, необходимо учитывать при расчётах планируемый показатель инфляции на следующий год.

Так же если у вас имеется прогноз тенденции роста (падения) рынка на плановый год, вам необходимо это учесть с помощью коэффициентов тенденции. Ведь рынок может себя по разному вести на протяжении всего года – где-то ускоряться в росте, где-то приостанавливаться, а где-то и падать. В приведённом выше примере вам необходимо перемножить каждый месячный прогноз продаж на данный коэффициент – и получите план продаж.

В Excel можно проверять исполнение плана продаж и даже прогнозировать будущие показатели. Сделать рабочую таблицу совсем не сложно.

Как на практике контролировать продажи торговых точек с помощью Excel, рассказал Дмитрий Костылев, финансовый директор компании «ОЛАНТ». Готовый пример можно скачать .

В примере отчет состоит из четырех таблиц, расположенных на одном листе Excel («Отчет»): «План продаж», «Прогноз выполнения плана продаж», «Прогноз валовой прибыли», «Прогноз операционных показателей».

Исходные данные

Для составления отчета необходимо три блока информации. Во-первых, статистические данные - об операционных показателях, выручке и валовой прибыли за аналогичный месяц предыдущего года и за прошлый месяц текущего. Во-вторых, бюджетные значения на текущий месяц. Эта информация обновляется ежемесячно. В-третьих, ежедневные данные по выручке. Вся информация приводится в разрезе магазинов. В зависимости от степени автоматизации компания может решить, как будет вносить эти данные: вручную или автоматически.

Прогнозирование

В таблице «План продаж» отражается уровень исполнения месячного бюджета на текущую дату. Плановые и фактические значения выручки транслируются в эту таблицу с помощью функции ВПР. В примере (см. рис.) формула принимает следующий вид: , она возвращает плановое значение накопительным итогом для магазина 1, соответствующее актуальной дате (ячейка C2 листа Отчет). Аналогичным способом с того же листа переносятся и фактические данные.

Рис. Отчет о выполнении плана продаж

План-минимум - объем месячной выручки, соответствующий точке безубыточности, точнее нулевой операционной прибыли при заданных уровнях операционных расходов и торговой наценки. Эти бюджетные параметры приводятся на том же листе в таблицах «Прогноз операционных показателей» и «Прогноз валовой прибыли», о которых речь пойдет ниже. Они подставляются в несложную формулу:

В «Прогнозе валовой прибыли» важными для сопоставления и анализа становятся данные по торговой наценке. Прогноз по валовой прибыли за текущий месяц делается исходя из заданной средней наценки.

На прогнозе операционных показателей сфокусировано внимание главных адресатов отчета, от этих данных зависит вознаграждение многих сотрудников компании. В разделе фигурируют два показателя: операционные расходы и операционная прибыль. Операционные расходы включают только прямые расходы магазина, в том числе арендные и административно-хозяйственные, фонд оплаты труда с начислениями и т. д. Операционная же прибыль определяется как разница между валовой прибылью и операционными расходами.

Рассмотрим планирование продаж и денежных потоков помощью авторегрессионной модели. Оценка будущих денежных поступлений важна как для собственника компании, так и инвесторам для определения ее эффективности в перспективе.

Планирование продаж и денежных потоков предприятия

Прогнозирование продаж и денежных потоков является важной задачей компании. Оценка будущих поступлений от реализации продукции позволяет планировать денежные потоки, которые могут быть направлены на повышение эффективности, производительности и стоимости предприятия для инвесторов.

Цель оценки объема продаж – оценка результативности и эффективности предприятия, точки безубыточности и финансового запаса прочности в перспективе.

Цель оценки денежных потоков – оценка потенциала компании для развития инноваций и реализации инвестиционных проектов.

Продажи компании и денежные потоки тесно взаимосвязаны между собой следующей формулой:

где: CF i (Cash Flow ) – денежный поток.

Методы планирования продаж и денежных потоков

Существует множество различных методов прогнозирования объема продаж (денежных потоков): модель скользящего среднего (MA, Moving Average ), модель авторегрессии (AR, AutoRegressive ), модель авторегрессии скользящего среднего (Autoregressive Moving Average model , ARMA ), модель Бокса-Дженкинса и др. В данной статье мы более подробно разберем прогнозирование с помощью модели авторегрессии.

Авторегрессионные модели (англ. AR, AutoRegressive model ) используются для описания устойчивых (стационарных) процессов в экономике, когда на будущие значения прогнозируемой величины влияют предыдущие значения. Авторегрессионные модели (AR) используются в прогнозировании как макроэкономических показателей (ВВП, инфляция и др.), так и для оценки микроэкономических показателей: объем будущих продаж, чистой прибыли, размера денежных потоков т.д.

Модель прогнозирования продаж и денежных потоков

где:

Y i – прогноз денежного потока или объема продаж;

Y i -1 – значение денежного потока и продаж в предыдущем периоде;

ξ – случайная величина (белый шум).

Пример планирования продаж и денежных потоков предприятия ОАО «МТС» в Excel

Разберем практический пример планирования продаж (выручки) и объема денежных потоков предприятия ОАО «МТС». Данное предприятие было выбрано для анализа, потому что имеет устойчивую сеть дистрибьюторов и постоянный спрос на продукцию, что позволяет адекватно сделать оценку. На рисунке ниже представлена выручка и денежный поток компании за 10 лет. Данные были взяты из официальной отчетности предприятия. Денежные потоки представляли собой сумму чистой прибыли предприятия и амортизации (Форма №5 стр. 640 + Форма №2 стр. 190).

Объем продаж и денежный поток для ОАО «МТС»

Графически изменение объема продажи и денежного потока имеет следующий вид:

Как мы видим из рисунка, денежный поток компании резко изменился в 2009 году из-за большого размера начисленной амортизации, что сильно искажает динамику изменения денежного потока. Сделаем прогноз на два года вперед объема продаж и денежного потока предприятия по модели AR.

Первоначально для построения модели необходимо определить тесноту связи между ближайшими значениями продаж (денежного потока). Для этого необходимо произвести оценку регрессии со сдвигом ряда объема продаж. Был взят лаг в один год, потому что максимальное влияние на будущие значения оказывают именно предыдущие продажи.

На следующем этапе необходимо рассчитать значения коэффициентов регрессии между рядами и рядами с лагами в один год. Воспользуемся надстройкой: Главное меню Excel → «Данные» → «Анализ данных» → «Регрессия». Рассчитаем параметры отдельно для прогнозирования выручки и денежного потока. Пример оценки объема продаж представлен на рисунке ниже.

Мы получили базовые значения в модели регрессии для выручки (объема продаж). Так коэффициент альфа (α) в модели регрессии равен 16851967162, а коэффициент бета (β) 1,04. Полученная статистика по регрессионной модели имеет следующие важные показатели оценки ее адекватности и точности прогнозирования. Первое на что следует обратить внимание это показатель R-квадрат (коэффициент детерминации ), который показывает качество модели в шкале от 0 до 1. В нашем примере качество модели высокое и составляет 0,97. Показатель модели критерий- F близок к 0, что показывает устойчивость модели. Статистический показатель P -значение отражает адекватность значений данных коэффициент (альфа, бета) для полученной модели он меньше 15% для обоих коэффициентов, что удовлетворяет нормативам.

Показатели оценки качества регрессионной модели в Excel

Аналогично строится модель планирования денежных потоков предприятия. В результате полученные модели прогнозирования объема продаж и денежных потоков описываются с помощью следующих уравнений:

Сделаем прогноз на основе полученных моделей значений объема продажи и денежного потока на два года вперед. С помощью формул в Excel сделаем прогноз по модели.

Прогноз продаж по модели AR =$B$19+B6*$B$20

Прогноз денежного потока по модели AR =$ C $19+$ C $20* C 6

Визуально планирование продаж будет иметь следующий вид. Наблюдается повышающийся тренд на два года вперед.

Графически прогноз денежного потока на два года вперед сильно не изменится.

Прогнозирование денежного потока предприятия по модели авторегрессии (AR)

Использование методов прогнозирования денежных потоков позволяет оценить показатели эффективности инвестиционных проектов, более подробно про методы оценки проектов читайте в моей статье: « «. Существуют также другие методы планирования объемов продаж компании: XYZ-анализ, ABC-анализ, которые тоже зарекомендовали себя на практике. Так метод ABC анализа на практическом примере разобран в статье: « «.

Мастер-класс: «Как рассчитать план продаж»

Резюме

Использование методов авторегресси (AR) для планирования будущих объемов продаж (денежного потока) обосновано, если предприятие имеет устойчивую сеть дистрибьюторов и покупателей на свою продукцию. Достоинством использования данного метода оценки является возможность учета влияния предыдущего объема продаж (денежного потока) на будущие значения. В ситуациях экономического кризиса и нестабильности оценка может сильно изменяться под воздействием макроэкономических факторов и глобальных трендов.